Volver al índice

Nº 2 • Junio 2009

Estudio “La figura del Chief Customer Officer y la Gestión de Clientes en España”

Resúmen ejecutivo y principales conclusiones

El desarrollo de nuevas formas de Gestión de Clientes en las entidades financieras españolas ha sido uno de las evoluciones más significativas en las áreas de marketing y comercial durante la última década.

El nivel de avance en esta materia es dispar, las entidades de mayor tamaño suelen tener un nivel superior que la media y las funciones, estructuras organizativas, metodologías y herramientas de trabajo para Gestión de Clientes están en rápida evolución. Las entidades que han avanzado más rápidamente son las que han conseguido generar resultados de negocio superiores gracias a la Gestión de Clientes y que han conseguido el apoyo de dirección general.
En este entorno en evolución, pasamos a detallar a resaltar algunas de las principales conclusiones derivadas del estudio:

• 1. Gestión de Clientes ha tenido un crecimiento importante y se prevé que la tendencia continúe durante los próximos años.
a. Las funciones atribuidas a Gestión de Clientes son cada vez más numerosas. Se espera que con mayor frecuencia las funciones de gestión de la experiencia del cliente, definición de la estrategia de canales y pricing ajustado a riesgo / rentabilidad se lideren desde Gestión de Clientes.
b. El número de personas en departamentos de Gestión de Clientes se ha incrementado un 55% en los últimos tres años y se prevé un crecimiento del 25% en los próximos tres años.
c. El número de campañas gestionadas han crecido un 50% en los últimos tres años y se espera un crecimiento del 100% en los próximos tres años.
• 2. Las estructuras organizativas se están adaptando para aprovechar en mayor medida el potencial de la Gestión de Clientes
a. Aparecen departamentos responsables de segmentos, encargados del desarrollo de una oferta diferenciada, del lanzamiento de campañas específicas y en algunas ocasiones de la coordinación con una red especializada.
b. Las entidades cuyos departamentos de Desarrollo de Negocio y Red reportan a una dirección Comercial y de Marketing suelen tener una mayor coordinación de la Red para una gestión con visión cliente.
• 3. Las entidades financieras líderes tienen una oferta diferenciada para distintos segmentos de clientes.
a. Un 67% de las entidades realizan un plan de marketing segmentado y priorizan sus inversiones para obtener el máximo desarrollo de valor de sus clientes
b. El 60% de las entidades financieras operan con una segmentación corporativa mientras que el 40% utiliza dos o más. La combinación más frecuente es ciclo de vida y renta con valor.
c. Más del 85% de las entidades utilizan la segmentación corporativa para diseñar productos y campañas diferenciadas mientras que solo un 65% disponen de responsables de segmentos o una red especializada.
• 4. La inteligencia de clientes está siendo uno de los catalizadores más importantes para el desarrollo de la Gestión de Clientes gracias a su capacidad para generar resultados superiores en acciones comerciales.
a. Mientras algunas métricas que reflejan la situación actual del cliente tienen un nivel de desarrollo avanzado, todavía se observa recorrido en métricas que permiten anticipar el comportamiento de los clientes y multiplicar la eficacia de las campañas.
b. La utilización de estas métricas es superior al 60% para campañas de prevención de fugas y venta cruzada.
• 5. Las herramientas comerciales y de gestión centralizada de clientes han tenido un desarrollo importante y están en evolución continua adaptándose a las exigencias del negocio.
a. Las herramientas de front office tienen un nivel de implantación superior al 75% mientras que las de back office tienen un nivel de implantación significativamente inferior.
b. Cabe destacar el recorrido observado para el priorizador de acciones comerciales, simuladores de precios y gestores de campañas.
• 6. La gestión de campañas ha pasado a ser una función de importancia capital debido a su impacto en resultados. El creciente número de campañas, canales y contactos realizados ha hecho patente la necesidad de una estructuración y estrategia para alcanzar su máximo potencial.
a. No existen diferencias significativas entre el tipo de campañas que realizan las entidades, el número de campañas gestionadas ha crecido un 50% y cada vez con mayor frecuencia se utilizan modelos predictivos para mejorar su eficacia.
b. La multicanalidad ha tenido un crecimiento muy significativo en los últimos años y se prevé seguir con la tendencia. Canales como web, E-mail y SMS tendrán crecimientos superiores al 100% y la gestión de un diálogo coherente con el cliente a través de canales se plantea como un reto para los próximos años.
• 7. Existen oportunidades significativas para incrementar la productividad de la red con una mayor participación en las nuevas formas de gestionar clientes.
a. Existe una gran dispersión entre el porcentaje del tiempo dedicado por la red a la gestión de campañas generadas centralizadamente. Las entidades de mayor tamaño tienen un porcentaje de dedicación mayor.
b. El 50% de las entidades están realizando o realizarán la implantación de una nueva sistemática comercial más alineada con campañas centralizadas, protocolos diferenciados por segmentos y destinadas a incrementar el aprovechamiento de la información de valor suministrada a la red.
• 8. La participación de riesgos en la generación de una visión completa de clientes es fundamental para la gestión de los mismos. Las entidades encuestadas opinan que se deberían desarrollar mecanismos formales e informales para fomentar la coordinación y aprovechar oportunidades de negocio.
• 9. La gestión de la experiencia del cliente trasciende las atribuciones de Gestión de Clientes y sus responsables creen que su posición es la más adecuada para liderar esta función que tiene un impacto directo sobre la fidelidad y la rentabilidad de los clientes.
• 10. A pesar de la rápida evolución de Gestión de Clientes, sus profesionales se enfrentan a barreras para su evolución y el grado de avance es heterogéneo.
a. Las principales barreras para las grandes es la saturación de la red mientras que para el resto son las herramientas y presupuestos. Ambas comparte la resistencia al cambio por parte de la red
b. Las entidades coinciden en que la mejor forma de impulsar la Gestión de Clientes es la consecución de resultados de negocio y consideran que para ello es clave la mejora de la coordinación con la red
• 11. Las entidades financieras consideran que la Gestión de Clientes es una capacidad generadora de ventajas competitivas sostenibles muy superior a otras capacidades como la generación de productos punteros o la inversión en publicidad.
• 12. Las entidades de medios de pago han incorporado rápidamente y con menores inercias los nuevos métodos de Gestión de Clientes aunque su grado de avance no es tan elevado como el de las entidades grandes. Se observan algunas diferencias destacables:
a. Gestión de clientes suele tener una mayor participación en la gestión comercial y de canales
b. Las segmentaciones corporativas suelen estar más orientadas a la gestión interna y no tanto a la oferta diferenciada de productos y servicios en el mercado
c. El grade de avance en analítica de clientes es menor exceptuando en la gestión de riesgo, donde suele haber un mayor nivel de integración

Visión y tendencias

A lo largo de este documento, hemos reflejado tendencias dentro de cada uno de los temas de análisis del estudio. En este apartado hemos querido resumir las grandes tendencias en Gestión de Clientes que están liderando las entidades financieras más avanzadas a nivel nacional e internacional.

Analizando las principales tendencias obtenidas en ese estudio proponemos que las entidades financieras que quieran obtener resultados superiores a la media de su industria gracias a una mejor gestión de sus clientes, deberían realizar un seguimiento de las siguientes directrices:

a. Identificar los segmentos estratégicos para la entidad y especializar la oferta, nivel de servicio a través de canales alternativos, red comercial y oficinas. Nombrar responsables de segmento tanto en Desarrollo de Negocio como en los canales principales.

b. Preparar un plan de marketing segmentado, con una visión clara y agregada de las acciones comerciales diferenciadas para el desarrollo de cada segmento y su contribución a los objetivos de crecimiento. Establecer métricas de retorno de inversión rigurosas para priorizar con mayor precisión las inversiones comerciales y de marketing.

c. Definir una estrategia de precios por segmentos y canales que permita mantener de forma rentable a clientes de alta sensibilidad a precio y captar mayor parte del valor generado para clientes menos sensibles. Las entidades más avanzadas han desarrollado unidades de trabajo, procesos, herramientas y métricas para conseguir este objetivo.

a. Desarrollar la inteligencia de clientes para incrementar la efectividad de las campañas e implantar metodologías para incrementar su eficacia así como industrializar métricas y herramientas ampliamente testadas.

b. Evolucionar las herramientas que soportan las funciones de gestión de clientes para incrementar la capacidad de gestión de campañas, la medición de resultados comerciales. Poner a disposición de los canales la información relevante para aprovechar comercialmente cada oportunidad de relación con el cliente.

c. Desarrollar una metodología para la gestión de campañas: alineación con la estrategia, priorización operativa, innovación para incremento de tasa de éxito y construcción de programas como secuencia de acciones.

d. Diseñar e implantar una sistemática de actuación comercial alineada con gestión de clientes que incremente la productividad comercial mediante el aprovechamiento de las oportunidades comerciales generadas y los protocolos de actuación diferenciados por segmento. Reducir el peso de las tareas administrativas en oficinas con el apoyo de herramientas y centros especializados.

e. Definir objetivos máximos de fugas de clientes y nombrar un responsable de prevención fugas y retención de clientes encargado de poner en plaza los análisis, campañas y mejoras necesarias para reducir la tasa de fugas.

f. Mejorar los procesos comerciales en canales alternativos como telemarketing o fuerzas de venta mediante el uso de metodologías de última generación

g. Definir una estrategia de multicanalidad para que se pueda tener un diálogo coherente y experiencias de consumo positivas con los clientes a través de los diferentes canales. Modificar el comportamiento de uso de canales de los clientes en función de su segmento y valor.

a. Asegurar que la estructura organizativa, los sistemas de incentivos y los procesos de trabajo entre departamentos fomenten la coordinación entre Desarrollo de Negocio y la Red.

b. Identificar a un responsable que impulse los cambios necesarios para orientar la actividad comercial y de servicio de la organización con una visión cliente. Conseguir el máximo apoyo de dirección general en el cambio.

c. Gestionar la experiencia del cliente desde una visión segmentada para identificar las mejoras de servicio más prioritarias en función del valor de los segmentos estratégicos. Es crítica la involucración de áreas de la organización que no siempre están alineadas con una visión cliente y que tienen un efecto directo sobre la calidad del servicio

d. Poner en plaza los mecanismos para incrementar el nivel de coordinación entre Riesgos y Gestión de Clientes para, por ejemplo, poder lanzar rápidamente iniciativas coordinadas como la gestión comercial de recuperaciones.