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El éxito de Mercadona, el Wall Mart español

Mercadona parece haber acertado en la elección de su modelo de gestión de negocio: a día de hoy, es una de las principales empresas de distribución del país y se encuentra en el puesto número 46 en el ranking de las 250 mayores empresas del mundo.

Presente en 46 provincias de 15 comunidades autónomas, con una red de 1.236 supermercados, Mercadona es una de las pocas cadenas que está consiguiendo sobrevivir a la crisis que amenaza a su sector. De hecho, la compañía cerró el 2008 con un beneficio neto de 320 millones de euros y un aumento del 10% en el volumen de facturación (15.379 millones de euros). Unos resultados que fueron fruto de una estrategia arriesgada, pero eficaz.

Y es que, cuando todo el mundo hablaba de crisis, Mercadona decidió ajustarse el cinturón, eliminar referencias y optimizar procesos para bajar precios y conseguir que la cesta de la compra resultara más barata. Y lo continuará haciendo, pues según Juan Roig, presidente de la cadena, "lo importante no es que Mercadona tenga beneficios. Es mantenerse en el mercado"

De esta forma, la cadena valenciana no sólo ha eliminado elementos que no aportan valor (por ejemplo, prescindir del cartón de la pasta dentífrica o cambiar las etiquetas mate por el satinado), sino que ha revisado a fondo sus estanterías (han suprimidos unos 900 productos) y ha vuelto a vender fruta y verdura a granel.

Precisamente ha sido esta política de eliminar unos 900 productos de los 9.000 existentes para dar más espacio a sus productos propios, y bajar los precios un 10% lo que no ha sentado muy bien dentro de la industria de la alimentación. Desde el sector se critica que se haya hecho sin aviso precio. Incluso la Federación Española de Industria de Alimentación y Bebidas (Fiab) está estudiando acusar a la cadena de competencia desleal al incumplir la Ley de Competencia.

De cualquier forma, Mercadona ha conseguido seguir trabajando casi de forma familiar con todos sus proveedores y continuar atendiendo a los 4 millones de hogares que ya han fidelizado y que buscan entre los productos recomendados de Hacendado, Deliplus, Compy y El Bosque Verde los precios más económicos.

Y es que con los tiempos que corren, no basta sólo con dar mayor presencia a la marca propia, sino que hay que ofrecer el producto de la mejor calidad al mejor precio, lo que ha llevado a Mercadona a convertirse en la tercera cadena más económica del mercado.

Para ello, la cadena aplica el modelo comercial “Siempre Precios Bajos” (SPB), que permite a “El Jefe”, nombre con que la compañía denomina a sus clientes, realizar una Compra Total y cubrir todas sus necesidades de alimentación (fresca y seca), droguería, perfumería y comida para mascotas.

Mercadona no hace ofertas, pero ofrece los precios más reducidos posibles en cada uno de los productos, lo que hace posible que la cesta de la compra se realice en sus supermercados con uno de los presupuestos más baratos y estables del mercado. Este modelo de negocio está hecho a imagen y semejanza del de su hermana mayor, la cadena estadounidense WalMart, y en contraposición al modelo de Tesco, en el panorama internacional o al de Carrefour en el mercado español, en los que las cadenas ofrecen a sus consumidores gran variedad de referencias, realizando ofertas de forma periódica.

El exitoso modelo de negocio de Mercadona no hubiera sido posible sin la figura de Juan Roig, actual presidente de la compañía que lleva al frente de la cadena más de 25 años. Reservado, discreto y sencillo, Juan Roig se ha convertido en la viva imagen de la revolución de la distribución en Europa. Algunas de las multinacionales que le envolvieron en un torbellino irrespirable en el que a punto estuvo de perecer, hoy no sólo le temen, sino que le siguen en algunas decisiones. De hecho, en el año 2004 se situó entre los grupos de mayor crecimiento en su ranking mundial, el primero en alimentación. ¿Cómo logró pasar de ocho ultramarinos a más de 1.200 supermercados? ¿Cuál es el secreto de su espectacular éxito en un mercado maduro, con los mismos clientes y productos que el resto?

Es evidente que la clave está en su fórmula personal. Por eso, lo más preciado, lo más jugoso de Roig, son sus reflexiones, revolucionarias en el fondo, pero cargadas de sentido común en su planteamiento, que expresa a base de muletillas y frases hechas. Es el marketing y la gestión en lenguaje coloquial, porque uno de sus principios es que sigue siendo un tendero, por eso busca la proximidad para que los clientes y sus empleados le sigan.

El mapa de provincias españolas se le queda pequeño. Desde hace años se mantiene en los primeros puestos de las listas los hipermercados líderes en España. Por eso está oteando el horizonte para dar el salto al resto de Europa. Duda entre abrir poco a poco en un país próximo o comprar una empresa. La gran dificultad con la que se va a encontrar es que el país donde entre o la cadena que compre, se adapten con rapidez a sus peculiares esquemas. Porque en España tiene el terreno medido, ha dado con un método que sigue al milímetro, que repite cada año mecánicamente, nunca se sale del guión. El está convencido de que la fórmula le seguirá funcionando porque cree que lo importante en cualquier proyecto es definir una buena estrategia y mantenerla a rajatabla, aunque dentro del gran esquema fijo, le gusta mover sus fichas con agilidad.

«Lo importante es ser ágil y grande, pero si hay que elegir, lo mejor es ser ágil». Es una de las frases que maneja habitualmente. Ágil significa tomar una decisión y que los más de 61.000 empleados no se muevan como un mastodonte. Por eso tiene la empresa organizada en cinco niveles, para que los mensajes se transmitan con rapidez, y ésa es una de las razones de su lenguaje coloquial en el que ha definido las cinco prioridades, ya clásicas, en su empresa: el jefe, el trabajador, los proveedores, la sociedad y, en último lugar, el capital. El objetivo es satisfacerlos a todos. Es especialmente diferente en el trato con sus empleados, a los que exige mucho, pero mima en sus condiciones laborales; en sus productos con marcas propias, a las que llama productos recomendados, y en la relación con los vecinos de sus tiendas, algunas incluso las ha cerrado porque les molestaban.

En 1981 compró a sus padres, junto a su esposa y tres de sus hermanos, ocho carnicerías que se habían transformado en ultramarinos. Fue uno de los muchos tenderos españoles que pasaron del comercio de barrio al concepto de supermercado, alentado por la competencia que imponían los hipermercados, que irrumpían en el país con una experiencia ya consolidada en Europa central. A finales de los 80, las multinacionales empezaron a cambiar todo el mapa de la distribución. El secreto estaba en presionar a los fabricantes para comprarles barato. Algunos productos se vendían a pérdidas, por debajo del precio de coste, para atraer a los clientes con ofertas llamativas que se compensaban con el resto de ventas. Todos entraron en una vorágine de promociones y publicidad; competían cada día con los precios, pero sólo ganaban terreno quienes más capacidad de presión tenían, los más grandes. En el otro lado, los fabricantes se fueron agrupando también en grandes conglomerados empresariales, en contenedores de marcas que absorbían empresas familiares sin parar, para poder negociar con fuerza. Estaba claro que en ese escenario los pequeños, de uno y otro bando, tenían los días contados.

A principios de los 90, las cuentas de Mercadona reflejaban la sangría. Aunque Roig tenía fama de negociador duro y había crecido con rapidez, comprando a competidores que le colocaron con más de un centenar de supermercados y 127.000 millones de las antiguas pesetas en ventas, en aquella fauna era un simple diminuto amenazado. Cada año facturaba más, pero ganaba menos, sus beneficios caían en picado. Estaba atrapado.

En Europa se había impuesto el modelo de las promociones agresivas. En EEUU, el gigante Wal-Mart había optado por todo lo contrario, la estabilidad, con su Every day low prices, cada día precios bajos. Pero en España alguien marcó la excepción. «Un jefe de planta de una tienda se dio cuenta de que el producto que más se vendía era una cerveza que nunca variaba de precio». Fue el inicio del modelo de Mercadona, el germen de su SPB, Siempre Precios Bajos. «Luego supimos que Wal Mart lo aplicaba y para que los demás nos creyesen dijimos que nuestra estrategia venía de EEUU». Esa es la versión que ha dado Juan Roig del inicio de fórmula, aunque en el sector siguen creyendo que la copió.

Sea cual sea el origen, lo cierto es que en ese 1993 dio un salto arriesgado y lo complementó con unas decisiones muy personales. Cortó en seco las promociones, suprimió la publicidad y trató de crearse su propia burbuja en un entorno turbulento que le ahogaba. Buscó precios constantes y proveedores fieles. Años más tarde llegaría la estabilidad a los empleados, cuando decidió hacerlos a todos fijos.

Su filosofía es que, en un ambiente de seguridad, proveedores y trabajadores dan el máximo rendimiento para lograr el objetivo final: consumidores también fieles. Porque, insiste, «el que piensa mucho en el cliente, triunfa».