Las estructuras matriciales nacieron para coordinar organizaciones cada vez más complejas. Sin embargo, algunas de las dificultades que hoy se les atribuyen aparecen cuando los mecanismos creados para coordinar empiezan a multiplicarse sin revisarse.
—¿Quién puede aprobar este cambio?
—Depende.
—¿De qué?
—De las áreas afectadas.
—¿Y quién decide qué áreas tienen que participar?
La conversación suele detenerse ahí. No porque la organización esté mal diseñada ni porque nadie quiera asumir la responsabilidad. En muchas organizaciones complejas, la respuesta depende realmente del tipo de decisión, del contexto y del impacto sobre otras áreas.
Lo interesante empieza unos segundos después. La conversación deja de girar alrededor del cambio y empieza a hacerlo alrededor de cómo coordinarlo. Aparece una validación, un nuevo foro, un interlocutor más o una excepción. Cada medida responde a una necesidad legítima.
Es ahí donde empieza un patrón que pasa desapercibido en muchas organizaciones.
La coordinación acaba generando nuevas necesidades de coordinación porque los mecanismos creados para resolver problemas concretos permanecen mucho después de haber dejado de ser necesarios.
La complejidad rara vez aparece el día que nace la matriz
Las estructuras matriciales surgieron cuando la realidad dejó de caber dentro de una única línea jerárquica.
Una compañía internacional necesita coordinar mercados con funciones corporativas. Un banco debe integrar negocio, riesgos, tecnología y regulación. Una aseguradora necesita combinar la visión de cliente con capacidades altamente especializadas. En todos estos casos, la matriz responde a una necesidad legítima: coordinar perspectivas distintas sobre una misma decisión.
El debate, por tanto, no es si las matrices funcionan. Las organizaciones complejas necesitan mecanismos transversales para coordinar personas, capacidades y prioridades. La dificultad aparece cuando cada punto de fricción deja un mecanismo permanente para resolver un problema temporal.
La investigación sobre estructuras matriciales lleva años describiendo este fenómeno desde distintos enfoques. MIT Sloan y Harvard Business Review sitúan buena parte de la dificultad en la falta de claridad sobre quién decide qué, cómo se resuelven las discrepancias y cuándo una decisión debe escalarse.
Deloitte añade un dato relevante: las organizaciones con mayor madurez en diseño organizativo son hasta seis veces más capaces de adaptar su estructura cuando cambia el contexto.
Esa capacidad depende menos de reducir el número de ejes que de revisar periódicamente el diseño y los elementos que lo sostienen.
Desde fuera, dos organizaciones pueden parecer muy similares. La diferencia suele encontrarse en todo lo que han ido construyendo alrededor de esa estructura para mantenerla funcionando.
Cuando el propio sistema empieza a reproducirse
La pregunta central es esta:
¿Cuándo la coordinación empieza a producir más coordinación?
El patrón suele consolidarse de forma progresiva. Una excepción requiere un criterio específico. Ese criterio conduce a un foro. El foro incorpora participantes que antes no intervenían. Cuando aparece una situación parecida, ese recorrido ya existe y termina integrándose en el proceso habitual.
Con el tiempo, la organización empieza a gestionar también los propios mecanismos que ha creado para coordinar.
La literatura sobre matrix management describe decisiones de lanzamiento de producto, asignación de recursos o priorización de cartera en las que pueden intervenir entre cuatro y siete interlocutores antes de llegar a una resolución.
El problema no suele estar en el número de participantes, sino en la falta de claridad sobre quién decide, quién influye y cuándo una discrepancia debe cerrarse.
Por eso organizaciones con estructuras formales muy parecidas pueden tomar decisiones a velocidades completamente distintas.
En muchos casos, el diseño explica solo una parte del problema. La otra está en todo lo que la organización ha ido acumulando sobre él mientras respondía a nuevas necesidades organizativas.
El coste no suele aparecer donde se busca
Cuando las decisiones se ralentizan, la explicación suele buscarse en el exceso de reuniones, la burocracia, la falta de alineamiento o la resistencia al cambio. Todos pueden ser síntomas reales, pero no explican por sí solos por qué decisiones similares necesitan hoy más interlocutores y más validaciones que hace unos años.
El coste empieza a ser relevante cuando la organización normaliza recorridos de decisión cada vez más largos. Parte de ese coste se reparte entre reuniones adicionales, retrabajo, validaciones sucesivas y ciclos de alineamiento que rara vez aparecen como una partida diferenciada, aunque sí afectan a la velocidad con la que la organización ejecuta.
El patrón adopta formas distintas según el sector. En telecomunicaciones puede retrasar despliegues o nuevos servicios; en energía e industria alarga decisiones sobre inversiones críticas; en manufactura dificulta responder con rapidez a cambios en la cadena de suministro; y en el sector público prolonga los recorridos de autorización de proyectos transversales.
Cada incorporación suele responder a una necesidad legítima. Lo menos habitual es revisar si los mecanismos creados para integrarla siguen aportando claridad o permanecen simplemente porque nadie ha vuelto a cuestionarlos.
La coordinación también necesita fecha de caducidad
Las estructuras matriciales seguirán formando parte de muchas organizaciones. La especialización, la regulación o la necesidad de integrar capacidades diferentes hacen difícil imaginar modelos completamente lineales.
La conversación, por tanto, quizá no gire en torno a eliminar estos mecanismos.
Gira en torno a otra pregunta.
¿Quién revisa la coordinación?
Quizá esa revisión debería formar parte del mismo ciclo con el que ya se revisan procesos, tecnología o riesgos.
Los programas recientes de rediseño organizativo muestran un patrón interesante. No se limitan a simplificar organigramas. Revisan periódicamente los mecanismos que la propia organización ha ido incorporando para coordinarse: derechos de decisión, foros de validación, escalados, comités o circuitos de aprobación. Algunos permanecen. Otros desaparecen porque ya no responden al problema para el que fueron creados.
En Cognodata solemos encontrarnos con este punto cuando la organización ya está revisando la lentitud de sus decisiones. La conversación rara vez empieza preguntándose por esos mecanismos. Suele llegar a ellos después de revisar procesos, tecnología o indicadores sin encontrar una explicación suficiente para la lentitud.
La coordinación suele diseñarse como si fuera permanente.
La organización, no.
Pocas organizaciones aceptarían mantener indefinidamente un sistema tecnológico, un proceso o una política de riesgos sin revisarlos. Con la coordinación ocurre con más frecuencia.
La mayoría de mecanismos de coordinación nacen para resolver una necesidad concreta. Sin embargo, pocas organizaciones establecen desde el principio cuándo volverán a preguntarse si ese mecanismo sigue teniendo sentido.
La pregunta quizá no sea cuántos ejes tiene una matriz ni cuántos comités participan en una decisión.
Podría ser otra.
¿Qué mecanismos de coordinación de tu organización siguen aportando claridad y cuáles permanecen simplemente porque nadie ha vuelto a revisarlos?
Porque la complejidad no siempre aumenta cuando aparece un nuevo eje.
La capacidad de coordinar también es un activo de la organización. Y, como cualquier otro activo, deja de aportar valor cuando deja de revisarse.
Preguntas frecuentes sobre estructuras matriciales y coordinación organizativa
¿Qué es una estructura matricial?
Una estructura matricial combina distintas líneas de responsabilidad dentro de una misma organización. Permite integrar perspectivas funcionales, geográficas, de negocio o especializadas cuando una única jerarquía no es suficiente para coordinar decisiones complejas.
¿Por qué una estructura matricial puede ralentizar la toma de decisiones?
El problema no tiene por qué estar en la matriz en sí. La lentitud aparece cuando no están claros los derechos de decisión, cuándo debe escalarse una discrepancia o qué mecanismos de coordinación siguen siendo necesarios.
¿Cómo saber si existen demasiados mecanismos de coordinación?
Una señal es que decisiones similares requieren progresivamente más validaciones, interlocutores, foros o escalados sin que esas incorporaciones aporten mayor claridad a la decisión.
¿Cómo reducir la complejidad de una organización matricial?
No necesariamente eliminando ejes o comités. El primer paso es revisar periódicamente los mecanismos de coordinación, identificar para qué problema fueron creados y comprobar si siguen aportando valor en el contexto actual.
