La gestión comercial segmentada de clientes en el sector bancario puede generar incrementos en la eficacia comercial de entre el 20% y el 35% en Banca de Particulares, Banca Personal y Banca Pymes.(1)

 

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Una segmentación estratégica adecuada y la implantación de un modelo de gestión comercial segmentado generan dos beneficios fundamentales:

  • Por un lado, la adaptación de la oferta de servicios y del modelo de relación a segmentos de clientes con necesidades financieras diferentes, mejora el ritmo de captación, la vinculación y la fidelidad.
  • Por otro lado, la identificación de clientes con diferencias importantes de valor y potencial, permite dirigir la capacidad comercial allí donde existe un mayor retorno en valor de cliente.

Sin embargo, la mayor parte de las entidades ha fracasado parcial o totalmente en cosechar los beneficios de una aproximación segmentada a clientes. En este artículo describiremos el estado del arte de la segmentación en entidades financieras, las principales tendencias y los principales factores críticos de éxito.

1. Segmentación estratégica

Llamamos segmentación estratégica a la segmentación más generalista y multipropósito que utilizan las entidades para adaptar la oferta de servicios, diferenciar su estrategia comercial, definir niveles de inversión etc.

Esta segmentación estratégica debe cumplir las siguientes condiciones:

  • Identificar segmentos con necesidades financieras diferenciadas
  • Identificar segmentos con rentabilidad, fidelidad y potencial diferente
  • Los segmentos deben ser accionables a base de iniciativas con sentido de negocio
  • El número de segmentos debe ser reducido y limitado por la complejidad de gestión
  • El tamaño de cada segmento y su valor deben justificar un tratamiento diferenciado

Algunas entidades utilizan una segmentación estratégica que cumple los requisitos anteriores mientras otras trabajan con varias segmentaciones complementarias.

 

 

2. La realidad en cifras en entidades financieras

2.1 Tipo de segmentación

Según un estudio realizado por Cognodata en 36 entidades financieras multinacionales y españolas, más del 90% de las entidades tiene una segmentación corporativa para clientes particulares.

 

El 60% de las entidades utilizan segmentaciones con un sólo criterio, mientras que el resto trabajan con una combinación. Entre estas combinaciones, la más habitual es ciclo de vida y renta de sus clientes.

2.2 Usos de la segmentación

La segmentación corporativa se utiliza principalmente como input para desarrollar y lanzar campañas específicas (96%) y para desarrollar productos especializados (85%). En menor medida, se definen responsables por segmento (65%) o se especializa la Red en un nicho concreto de clientes como banca personal o pymes (31%).

Sin embargo, 37% de los encuestados todavía no realizan planes de marketing segmentados. Este plan es la guía estratégica para desarrollar todo el potencial de la segmentación corporativa, definiendo entre otros la inversión, campañas y objetivos concretos por segmento con una visión creación de valor.

 

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3. ¿Cómo segmenta la Banca? El Ferrari con chasis de utilitario

La mayor parte de la literatura sobre segmentación está basada en avances realizados por empresas de bienes de consumo que segmentan los mercados, en base a encuestas, para identificar segmentos sofisticados en función de las actitudes que llevan al cliente a la decisión de compra y permiten definir los atributos del producto y su comunicación.

La falta de datos concretos de sus clientes (por ejemplo, por la falta de un contrato), ha empujado a las empresas de bienes de consumo a construir segmentaciones sofisticadas. En cambio, la abundancia de información sobre clientes en el sector financiero no se está aprovechando, a pesar de que las técnicas de segmentación y de marketing lleven probando su eficacia hace décadas.

Las entidades financieras tienen un motor de Ferrari: conocen a sus clientes, su rentabilidad, su potencial para productos y servicios, su fidelidad, vinculación, etc., y utilizan esta información principalmente para priorizar la acción comercial y definir productos con algo de diferenciación por segmento.

Pero pocas entidades aprovechan la potencia que genera la combinación de una segmentación de mercado que profundiza en tendencias, actitudes, elecciones de contratación, etc con la información disponible en sus bases de datos. Esto lleva a que la mayor parte de segmentaciones se realicen con una visión interna de la entidad en lugar de una combinación con la visión externa del cliente.

3.1 Balanceado hacia visión interna

3.1.1 Nivel de vinculación

La métrica de vinculación es muy útil para implantar acciones de fidelización. Si además tiene una visión de cuota de cartera, permite priorizar acciones de desarrollo de clientes. Sin embargo, es muy limitada en la detección de necesidades diferenciadas de clientes.

3.1.2 Valor y rentabilidad

Esta segmentación clasifica a los clientes en función de su valor y rentabilidad. El valor es una métrica clave que debe participar en una segmentación, sobre todo cuando se aproxima con un enfoque de valor actual neto descompuesto en la parte potencial y actual. Sin embargo una visión de valor sólo tiene en cuenta la visión de cuánto aporta ahora y cuánto puede aportar un cliente en el futuro, y prácticamente omite la visión de qué es lo que necesita de la entidad.

3.1.3 Nivel de renta

Una segmentación estratégica por nivel de renta consiste en estimar el nivel de renta de los clientes. El nivel de renta está disponible para la entidad para clientes con nómina domiciliada o que han contratado productos de activo, pero es necesario estimar ingresos adicionales y la renta para el resto de los clientes. Para ello se utilizan métodos estadísticos directos e indirectos que permiten estimar la renta con elevada fiabilidad. Esta estimación es de mucha utilidad también para el área de riesgos a la hora de estimar la capacidad de pago de cada cliente.

Si bien el nivel de renta determina la capacidad de consumo y ahorro de los clientes, y por lo tanto ayuda a estimar el potencial de los mismos para una entidad financiera, esta segmentación tampoco da visibilidad sobre las necesidades diferenciadas de clientes.

3.2. Balanceado hacia visión externa

3.2.1 Ciclos de vida


Otra de las segmentaciones más utilizadas se trata del ciclo de vida del cliente.

No siempre existe en la entidad toda la información detallada sobre el ciclo de vida del cliente, pero existe la posibilidad de hacer una estimación previa usando métodos estadísticos predictivos. De esta manera, se suele llegar a una estimación con la fiabilidad suficiente.

Clientes en diferentes etapas de su vida tienen necesidades diferentes. Esto se refleja en el tamaño de sus viviendas, sus coches, su consumo de ocio y también en las necesidades financieras. Sin embargo, un joven soltero profesional liberal puede tener necesidades financieras diferentes a las de un joven autónomo fontanero. Además, uno puede tener un comportamiento de consumo elevado y el otro ahorrar cada céntimo por ejemplo para la compra futura de su vivienda. Esta segmentación aporta una visión externa potente pero es necesario complementarla con otras visiones relevantes para el comportamiento financiero.

El nivel de renta y edad mezcla dos de las principales variables existentes y permite obtener segmentos del tipo “jóvenes <25 años con altos recursos”, “matrimonios jóvenes con pocos recursos” o “senior > 65 años con alta renta”. Este tipo de segmentaciones son especialmente útiles a la hora de identificar segmentos con mucho potencial de crecimiento en etapas muy tempranas.

En este sentido, es importante resaltar que se suele recurrir a esta segmentación por renta y edad para simplificar y acelerar dado que los datos están a menudo diréctamente en las bases de clientes de los bancos. Sin embargo, no se obtienen resultados satisfactorios puesto que se confunden dentro del mismo segmento a clientes que pueden tener perfiles muy diferentes pero que tienen la misma edad. Esta segmentación es sólo un intento de aproximación a la segmentación por renta y ciclo de vida que realmente sería lo más potente.

 

4. Segmentación estratégica de clientes en banca personal

El negocio de banca personal requiere una segmentación específica para alcanzar los objetivos de desarrollos establecidos en línea con las exigencias en términos de servicio, rentabilidad y sofisticación financiera de este grupo de clientes.

Esta segmentación incluiría variables específicas de este segmento:

Gracias a estas variables obtenemos segmentos “Familias maduras inversores sofisticados y multicanal con elevado saldo en otras entidades” o “Jóvenes hipotecados vinculados, con gusto por rentabilidad agresiva en mercados”.

Gracias a estas variables obtenemos segmentos “Familias maduras inversores sofisticados y multicanal con elevado saldo en otras entidades” o “Jóvenes hipotecados vinculados, con gusto por rentabilidad agresiva en mercados”.

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5. Gestión de clientes segmentada

Tener una segmentación estratégica es el primer paso hacia una gestión segmentada. Sin embargo, el esfuerzo por llegar a esta gestión segmentada en la práctica pasa por la especialización del resto de elementos de la gestión comercial y de marketing.

Pensar una segmentación estratégica sin tener en cuenta cómo se va a concretar es el principal motivo de fracaso de la implantación de una gestión de clientes segmentada. A continuación describimos algunos elementos de gestión a tener en cuenta:

Las estrategias de segmentación deben ir siempre alineadas a estrategias corporativas más amplias y bien diseñadas, que impliquen al conjunto de la compañía, desde el primer hasta el último empleado. En nivel de complejidad en la gestión y su costo incrementa, y por lo tanto las decisiones de segmentación y gestión segmentada se deben tomar por las personas relevantes de los negocios, sin olvidar realizar la gestión del cambio necesaria para conseguir cambiar la forma de relacionarse con los clientes.

 

6. Factores críticos de éxito

Partiendo del principio que el 65% de las entidades no utilizan su segmentación al cabo de dos años, parece necesario analizar ciertos factores que permitirán llevar a cabo un proyecto de segmentación con éxito y que se utilice realmente y desde el principio.

  •  El proyecto de segmentación estratégica se tiene que enfocar con una visión amplia respondiendo a necesidades reales del negocio y alineado con la estrategia
  • Determinar a priori el objetivo de la segmentación corporativa
    • Conocer el objetivo guiará la selección del tipo de segmentación (estratégica / táctica), de las variables y la propia definición de la segmentación
    • La segmentación es una herramienta al servicio de la organización y de su estrategia. ¿Sabemos cómo la segmentación va a ayudar a la definición y puesta en marcha de la estrategia del negocio? ¿Están alineadas?
  • Balance entre conocimiento y accionabilidad
    Se debe evitar caer en el error de llegar a profundizar en exceso: “micro-segmentar”, a riesgo de que nos distraiga de nuestro objetivo. El límite se definirá en función del objetivo que hemos establecido previamente para la segmentación
  • Participación del área de Negocio
    • La aportación del Negocio es crítica para entender las casuísticas que se den durante el análisis, además de para definir la segmentación y su grado de profundidad final.
    • El Negocio es el cliente principal de la segmentación y tiene que conocer en profundidad lo que significa cada segmento para poder usarla con propiedad desde el principio y extraer todo su potencial.

 

7. Conclusión

Partiendo del principio que el 65% de las entidades no utilizan su segmentación al cabo de dos años, parece necesario analizar ciertos factores que permitirán llevar a cabo un proyecto de segmentación con éxito y que se utilice realmente y desde el principio.

  • Como hemos visto a lo largo del documento, una aproximación al mercado segmentada puede incrementar la eficacia comercial de una entidad financiera a través de la mejora en captación, vinculación y fidelidad de los clientes, que ven mejor satisfechas sus necesidades financieras específicas que en sus competidores.
  • La realidad es que las entidades financieras tienen un Ferrari con chásis de utilitario. Por un lado, las entidades financieras tienen poca sofisticación a la hora de construir las métricas realmente relevantes y con impacto. En segundo lugar, fracasan porque no terminan de integrar la segmentación con la estrategia y la operativa diaria.
  • Una segmentación estratégica debe combinar la visión del potencial y valor de cada segmento para la entidad con las necesidades diferenciadas de los clientes. En este sentido, el incorporar el ciclo de vida, intereses, preferencias de canales, sofisticación financiera, etc. permite entender qué necesita realmente cada segmento de clientes y por lo tanto cómo podemos realizar dicho potencial.
  • En Cognodata creemos que en un entorno en el que las entidades financieras están consolidándose y es difícil diferenciarse, una aproximación comercial y estratégica segmentada permitirá a las entidades más audaces liderar los cambios de mercado.

Cognodata ha desarrollado un portfolio de soluciones y herramientas de gestión en materia de segmentación corporativa capaz de definir las diferentes tipologías de clientes, permitiendo así atraer y fidelizar a los segmentos de aquellos que resulten más atractivos.

Si quiere ampliar información sobre nuestros servicios o analizar la posible aplicación a su entidad, por favor no dude en ponerse en contacto raul.garcia@cognodata.com

 

(1) Análisis Cognodata basado en experiencias de segmentación estratégica en catorce entidades financieras durante los últimos diez años

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